在电动汽车产业化的过程中，传统的商业模式已经无法适用于当前的市场环境，必须创新商业模式，才能加快电动汽车市场化推进步伐。  
      以往的充电服务商业模式投入成本过高、回收期长、盈利模式单一，在盈利能力、资源整合、可持续发展等方面存在瓶颈。  
      对于电网企业而言，研究探索特大型网络性企业如何利用现有优势资源，抓住市场发展机遇，制定充分发挥电网优势、符合发展需求的可持续发展模式，具有重要意义。  
1class“以成本控制为导向”的传统经营模式  
       该模式盈利方式较为单一，主要依赖充电服务费作为收入来源，通过压降购电成本与运营成本获得效益。其优势在于经营模式较为稳定，可激励企业持续提升运营管理能力；挑战在于对企业的成本控制与议价能力要求较高。  
       该模式广泛存在于电动汽车充电设施运营初期阶段，目前在实施细节上已有所突破。  
       第一，在成本控制上，为降低人工成本，一些国外先进企业通过信息监控手段推进充电站该模式盈利方式较为单一，主要依赖充电服务费作为收入来源，通过压降购电成本与运营成本获得效益。  
       第二，在提高议价能力上，充电设施运营商重视与上下游企业保持良好合作关系，进一步控制购电、土地、设备等方面成本，提升盈利空间。  
2class“快充+商品服务消费”的实体产业经营模式  
       利用电动汽车快充服务的时间窗口，将客户引入周边的商品零售与服务消费行业，带动相关产业获利。相较于“充电+电动汽车”、“充电+汽车租赁”模式，“快充+商品服务消费”模式市场潜力更大，更有利于形成新的消费业态。  
       该模式优势在于可形成充电服务产业链，发挥消费杠杆效应。从目前国内外实践经验来看，快充一般需要2小时左右，能够为商品消费、服务消费预留充分的时间。有研究表明，1元的充电消费额平均能够带来3至10元商品与服务消费额。  
        目前，在德国、丹麦等国家，已形成较为完整的充电服务产业链，建立配套的购物中心、健身、美容等产品与服务产业，提高用户对充电服务的粘性，并带动相关产业链发展。该模式挑战在于对快充站选址的地理位置依赖较强，需要在周边具备集聚商品零售与服务消费产业的潜力。  
3class“充电+信息增值服务”的大数据经营模式  
       该模式主要基于充电设施掌握的海量信息数据，为上下游企业及其他相关行业提供信息咨询、广告营销等增值性服务，利用大数据优势获取收益。该模式由于附加值高，且具有平台功能，已得到互联网企业的关注与参与。例如，阿里公司已投入资金建设充电服务云计算平台。其优势在于对市场的影响力与控制力较强。  
      充电设施运营商不仅可与电动汽车厂商、充电设备供应商、电网企业等传统垂直领域企业进行合作，还可将充电设施服务作为信息入口，开展相应的广告、保险、汽车维护、售车、金融服务等。  
       按照2020年500万电动汽车保有量进行测算，增值服务利润空间将在200亿元以上。该模式的挑战在于目前尚未具有成熟的经验可借鉴，且实施企业需要具有足够大的市场份额与用户数据，及较强的数据分析能力。  
       除了建立明确的经营模式，使企业的优势得以发挥，还需要符合市场发展趋势的投资与营销策略。  
以合作共赢增强竞争实力  
       由于充电设施业务投资成本高，经营风险与难度较大，一些企业重视通过合作建立利益共同体，以收入分成方式增强盈利能力与抗风险能力。目前成熟的合作方式多样，包括与产业资本合资（如北汽与特锐德成立合资公司）、向金融资本融资（“电桩”公司获得乐视等风投融资）、与土地开发商利润分成（如万邦的众筹模式）等。  
       据估算，到2020年，充电设施直接市场规模接近1000亿元。充分利用社会资本并与产业资本合作可成为未来电网企业发展充电设施业务的重要途径。  
依靠“免费”策略抢占市场份额  
       在市场竞争初期，充电设施运营商对市场中优质客户资源与合作伙伴资源争夺较为激励，普遍实施了以“免费”为代表的营销策略。  
        目前国内外常见的“免费”策略包括：“充电桩安装免费”“充电免费”“停车免费”“电动汽车免费租用”等方式，对吸引用户、合作方加入生态系统效果明显。例如，特斯拉公司的大部分充电站为车主免费充电，或仅收取少量停车费。美国ChargePoint将绝大部分充电桩免费提供给合作商户，通过后期利润分成回收投资，目前已拥有70%的美国公共充电设施市场。  
以“实时在线响应”提升客户体验  
       无论采用何种商业模式，都需要提升用户体验，满足用户需求。对用户需求的“实时在线响应”是其中的关键内容，包括与客户间的实时在线互动，满足个性化需求、优化配置资源等。